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A公司绩效管理诊断与解决思路

发布时间:2010-10-18 15:48:49 浏览次数:0592

引言:本文为著名企业管理专家、战略人力资源管理专家、厦门英卓越企业管理咨询公司钟虹添博士为a公司做的绩效管理现状诊断,及解决思路,节选其中一部分刊登,希望能对读者有所帮助。
第一部分:a公司背景
a股份有限公司(简称:a公司)是某集团下属的一家公、私合资的股份制企业,年产值达20多亿元,以设备贸易、销售代理为主。
     近年来,a公司在董事会的正确领导下,加强市场营销管理,积极扩展销售市场,推行承诺制服务,强化内部管理,已实现计算机现代化管理。优良的服务质量和先进的管理手段为公司带来了可喜的经济效益和社会效益, 但是,随着企业的逐步壮大,a公司的领导和员工发现,现行绩效管理体系已不能满足a公司的现状和未来的发展需要,需要建立更加科学的绩效管理体系,以进一步强化企业内部管理。
    基于上述原因,a公司希望借助英卓越咨询公司的专家资源,对公司现行的绩效管理体系展开调研、诊断,对现有绩效管理体系进行改进与优化,并建立更加科学、有效的现代企业绩效管理体系,以适应企业快速发展的需要。
第二部分:绩效管理现状诊断
一、绩效文化问题
(一)  在被访谈的绝大多数管理人员中,都认为绩效考核对工作有帮助,起到了一定的作用;
(二)  普通员工对绩效考核存在不同的看法,主要体现在以下几点:
1、 认为绩效考核就是为了扣钱,并不了解绩效考评的意义在哪里?
2、 考核结果出来后奖金扣得多,奖得少;
3、 没有起到促进工作的作用;
4、 不知道考核自己哪些指标;
5、 因为绩效考核结果没有反馈、沟通,员工不知道自己得了多少分,不知道工作好在哪里?错在哪里?该如何改进?
6、 对部门与部门相互挂考核指标的做法持不赞成态度,认为这样做成了部分人做人情的工具;
(三)  只在绩效考核层面,没有对绩效进行管理,各级人员并不了解绩效管理的真正目的和意义;
(四)  被动地做绩效考核,只是为了应付公司的要求;
(五)  当前的绩效考核意义不大,没有达到绩效考评的真正目的;
二、绩效考核管理问题
(一)  各部门各自一套考核方法,没有绩效考评的管理部门,无法对绩效实施全过程进行监控、管理;
(二)  由于缺乏管理,各部门的考核工作各自为政,考核要求、方法等等均不一致;
(三)  绩效考核数据由本部门提供,存在主观性与准确性;
(四)  总裁、高管、hr人员、直线经理、员工在绩效考评中的职责不明确;
(五)  没有制定规范的绩效管理制度,使绩效考评缺乏规范化的操作方法和指导;
三、绩效考核问题
(一) 绩效目标
1、 公司给各个部门下达年度目标,但各部门没用分解给员工;
2、 没有形成系统的绩效目标,并予以层层下达、分解;
3、 由于绩效目标缺乏系统性,对指标的目标值要求不能与公司的整体目标相衔接;
(二) 指标维度与考核表
1、 月度绩效考核中,设置四种指标(关键指标、基本指标、一般行为指标、激励指标)太多,对指标考核分数的统计存在问题;
2、 多数部门没有考核能力、态度指标;
3、 有些部门在月度绩效考核中对能力进行考核,这是不适合的;
4、 每个部门的考核表都不一样,很不规范,并且考核表的设计不科学;
(三) 绩效考核方法
1、 采用kpi的定量考核方法是科学的,但由于指标设置的不合理性,及对指标评分方法的缺乏,在评分时出现了分数扎堆的现象;
2、 在访谈时,90%的员工都赞成采用类似于360°的考核方法,很希望自己也能对上级、相关同事考核,有利于促进工作效率的提高;
3、 部门之间互挂指标可以起到一定的作用,但也存在一些不合理性;
(四) 指标设置、权重确定
1、 考核指标偏多,没有抓住工作关键点;
2、 考核指标设置避重就轻,无法正确体现公司的经营目标与工作重点;
3、 指标名称很不规范,每个部门的写法都不一样,缺乏科学性、准确性;
4、 指标定义有些部门有写,有些没有,各不相同,并且对指标的含义和考核目的没有说明清楚;
5、 个别部门设置了态度考核指标,但部分指标设置不正确;
6、 指标没有设置目标值,对有些指标应该设置基本目标与挑战目标;
7、 考核指标的四个种类之间的权重赋值没有体现核心工作的重要性;
8、 指标权重的赋值存在比较大的问题,随意性强,没有正确反映考核指标的重要程度;
9、 考核指标的设置上下级之间没有沟通,下级不能充分了解、理解考核目的与工作重点;
(五) 指标考核方法
1、 指标考核方法单一,并且有些方法是不正确的;
2、 指标考核全部采用扣减分法,给员工造成负面影响;
(六) 考核周期
   1、从a公司的经营、业务特点分析,采用月度考核是有一定科学性的,但没有其它时间段的绩效考评;
(七) 考核结果评定
   1、在考核指标设置不准确、定量考核不多的情况下,直接把考核分数当做最终成绩,是不适合的;
   2、考核分数很少超过100分,使各级人员产生了一些不满情绪;
(八)  绩效反馈与改进
1. 绩效沟通是a公司在绩效考评方面比较薄弱的,从开始到结束都缺乏沟通;
2. 部门经理的绩效考核每次完成后,直接在公司月度会议上公布,缺少之前的沟通;
3. 员工的考核结果有些部门公布了考核成绩,多数部门没有公布,更未就员工的考核结果进行面谈、反馈、点评;
4. 很少有做绩效提升、改进的,与绩效管理的初衷相违背;
四、考核结果应用问题
(一)  由于考核结果评定不合理的问题,与绩效挂钩的绩效奖金比例太少;
(二)  各级人员不了解每次考核后绩效奖金扣减了多少?
(三)  由于人力资源管理体系的不完善,无法对绩效考核结果充分应用;
第三部分:绩效考评解决方案
一、绩效管理设计的策略与原则
(一) a公司经营与管理分析
1、 a公司的经营权与战略发展主要由集团规划、确定,对于a公司本身而言,含有计划经济的成分;
2、  a公司年业绩达20多个亿,现有员工300多人,日常工作量比较大,工作流程各个环节的衔接是否顺畅、责任分工是否明确、工作效率与工作质量是否有保证就显得非常重要;
3、 公司各级人员都为完成贸易、销售代理任务而提供服务,需要娴熟的专业技能与良好的服务态度、精神;
(二)绩效考评体系设计策略
1. 塑造良好的绩效文化,强调绩效考核与绩效管理的重要性,绩效考核的目的是集团与本企业提高工作质量与效率的需要;
2. 由hr部门对绩效考评工作进行组织、管理、监控;
3. 以定量考核为主,定性考核为辅,
4. 采用上级考核为主, 180°考核为辅;
5. 统一的表单、方法、过程管理;
6. 实行绩效反馈面谈,绩效改进、提升;
7. 工效挂钩:加大与绩效考核结果挂钩的绩效工资、奖金的比例,最终达到月收入的30%左右,但以循序渐进的方式,初期比例不宜太大;
8. 人力资源管理活动中充分利用绩效考核结果;
二、绩效管理解决方案设计
(一) 绩效管理职责分工
1. 由hr部门负责绩效考评的组织、管理、监控工作;
2. 考核指标由咨询公司与相关人员共同设计,实施中需要修改时报绩效考核领导小组审核,总裁批准;
3. 明确总裁、高管、部门经理、员工在绩效考评过程中的职责;
4. 考核数据由第三方提供,经hr部门审核后转给考核人员使用;
(二) 考核设计
1. 建立各部门、岗位的绩效考核指标库;
2. 各部门使用统一的绩效考核表,各岗位使用统一的绩效考核表;(个别特殊部门另外设计)
3. 考核维度
1) 副总、总助:月度考核:业绩考核占100%,年度考核:业绩占60%,能力考核占40%;
2) 部门经理:月度考核:业绩考核占80%,态度考核占20%,年度考核:业绩考核占70%,能力考核占20%,态度考核占10%;
3) 一般岗位:月度考核:业绩考核占70%,态度考核占30%;年度考核:业绩考核占60%,能力考核占20%,态度考核占20%;
4) 180°考核的成绩为参考;(考直接上级、工作有直接关联的同事)
4. 指标设置
1) kpi:业绩指标为定量考核,副总、总助、部门经理等岗位绩效指标不超过10个,一般岗位绩效指标分为一级指标、二级指标,一级指标为kpi,由5—8个组成,计入考核成绩,二级指标为参考指标,根据考核工作量,决定是否考核或何时考核;
2) 能力指标
包括基本性能力与经验性能力,具体能力指标根据每个岗位的不同要求而设计;
   3)态度指标
      部门经理:协作性、责任心、积极性、自我管理为主;
      一般岗位:主动性、责任心、纪律性、服务性、合作性为主;
      说明:态度考核指标可以在kpi指标考核比较成熟后再进行考核,避免考核指标多而全,考核工作量大,影响考核成绩的准确度;
5. 考核周期
根据a公司的业务特点——工作量大,每项工作的起讫时间一般不超过一个月,全体人员实行月度与年度考核的方式,但半年需要做一次全面总结,进行综合分析评估、改进;
6. 指标权重
1)指标权重采用科学的方法评估、赋值;
2)由咨询公司与相关人员共同设计,实施中需要修改时报绩效考评领导小组审核,总裁批准;
3)一般岗位与部门考核成绩系数挂钩,权重占20%左右,根据各部门情况不同做调整;
7. 指标考核方法
1)采用多种的指标考核方法,避免单一的扣分法,给员工带来心理影响,方法如:比高法、改善度法、扣减分法、线性得分法、非此即彼法等;
2)允许考核成绩超过100分;
8. 考核数据来源
考核数据由第三方提供,经绩效考评领导小组审核后转给考核人使用,尽量避免由被考核人或本部门提供考核数据;
9. 考核结果评定
1)部门考核结果评定:平均值法
计算方法:先取平均分,再计算本部门考核系数;
平均分=公司各部门总分÷部门数
本部门考核系数=平均分÷本部门考核分数
本部门考核结果系数直接与个人绩效工资挂钩;
2)一般岗位考核结果评定:平均值法或强制分布法

个人考核结果系数直接与个人绩效工资挂钩;
(三) 绩效反馈、改进
    每次考核完成后,直接上下级之间就考核结果进行面谈、分析优缺点,对绩效不良部分提出具体的改进措施,要求和方法在绩效管理制度中规定;
(四) 绩效考核结果应用
1、 月度考核:与月绩效工资挂钩,但应该提高绩效工资的比例,占月收入的30%以上,部门经理的月绩效工资比例应高于一般岗位的月绩效工资比例;
2、 年度考核:与年终奖金挂钩,同时考核结果应用于下年度薪酬的升降、岗位调整等;
(五) 绩效管理制度
     制定完善、规范的绩效管理制度,包括部门考核管理、一般岗位考核管理;
三、绩效考评解决方案实施
(一) 安排总裁、高管、部门经理、相关员工参加绩效管理技术课程培训二天,培训绩效文化、绩效考核工具、新的绩效考核方法、绩效考评流程、绩效考评要求等;
(二) 建议先考kpi,一段时间后再考态度指标;
(三) 新的绩效考评方法实施三个月,与原绩效工资挂钩,三个月后,提高绩效工资的比例。

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